2. Inclusion et QVCT : des transformations utiles à l’ensemble du collectif

Les démarches inclusives sont souvent perçues comme des réponses destinées à quelques publics spécifiques : personnes en situation de handicap, salariés confrontés à un problème de santé, travailleurs expérimentés ou jeunes en insertion. Pourtant, les retours d’expérience montrent souvent l’inverse : lorsqu’une organisation adapte ses pratiques pour mieux accueillir certaines situations, les bénéfices dépassent largement les publics initialement visés. L’inclusion n’améliore pas seulement les conditions de travail de quelques-uns ; elle peut contribuer à améliorer le travail de tous.

Un exemple : l’arrivée d’un salarié dont le handicap est visible, ou d’une personne présentant un trouble du neurodéveloppement. Pour lui permettre de travailler dans de bonnes conditions, l’organisation clarifie les consignes, structure l’intégration, désigne un tuteur, ajuste le management, aménage certains rythmes ou modalités de travail. Ces ajustements sont pensés pour une personne, mais ils portent sur des éléments que toute l’équipe partage : la manière de transmettre une consigne, de répartir les tâches ou d’organiser le temps. Ils facilitent aussi le travail des nouveaux arrivants, des managers et des salariés expérimentés, et répondent parfois à des besoins que d’autres n’avaient pas exprimés. L’Aract Bourgogne-Franche-Comté observe d’ailleurs que l’intégration ou le maintien en emploi de personnes en situation de handicap, atteintes de maladies chroniques ou non francophones oblige à repenser les pratiques de management, de RH et de dialogue, « pas seulement pour la ou les personnes concernées »[1]. Ce qui est nécessaire pour certains est ainsi souvent utile au plus grand nombre.

Cette diffusion s’explique : les ajustements portent sur les sujets mêmes de la QVCT. Le référentiel de l’Anact rappelle que les démarches QVCT doivent permettre de traiter très concrètement de charge de travail, d’horaires, de coopération ou de sens [2]. Les démarches inclusives conduisent à travailler sur ces mêmes dimensions : organisation du travail, coopération, modalités d’intégration, marges de manœuvre, dialogue professionnel, accessibilité de l’information, parcours professionnels. Le guide national sur la neurodiversité en entreprise, publié en mars 2026, invite d’ailleurs à passer d’une logique de sensibilisation à une logique de transformation, et relève que les entreprises qui adaptent leurs organisations et repensent leurs méthodes de travail renforcent la qualité du travail collectif [3].

Cette logique est aussi préventive. Un aménagement décidé au cas par cas répond à une situation identifiée. Une organisation qui s’interroge sur sa capacité à accueillir la diversité agit davantage en amont : elle anticipe les situations, prévient les ruptures de parcours, limite les effets de l’usure, facilite les transitions professionnelles et favorise la participation de chacun.

[1] Anact, « L’inclusion, c’est faire une place de qualité à chacun, par le travail », propos de Céline Roussel, chargée de mission à l’Aract Bourgogne-Franche-Comté, 17 novembre 2025, anact.fr.

[2] Anact, Référentiel qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), 2023, anact.fr.

[3] Délégation interministérielle à la stratégie nationale pour les troubles du neurodéveloppement, La neurodiversité en entreprise : repenser, recruter, déployer, développer, mars 2026, éditorial du ministre du Travail et des Solidarités, handicap.gouv.fr.

POUR ALLER PLUS LOIN

Pour approfondir ces pistes, trois plaquettes sont disponibles :